{"id":18019,"date":"2017-08-25T10:02:13","date_gmt":"2017-08-25T08:02:13","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.optiweb.com\/?post_type=post&p=17868"},"modified":"2019-03-04T14:10:42","modified_gmt":"2019-03-04T14:10:42","slug":"izpoved-nasih-napak-slabosti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.optiweb.com\/sl\/blog\/izpoved-nasih-napak-slabosti\/","title":{"rendered":"Izpoved na\u0161ih napak in slabosti"},"content":{"rendered":"
\n

\u010ceprav se radi pohvalimo, kaj vse delamo dobro, in svoje znanje delimo naprej, tudi pri nas\u00a0ni vse tako popolno, kot se zdi.<\/strong> Tudi nas namre\u010d omejujejo \u0161tevilne te\u017eave, za katere moramo vztrajno iskati re\u0161itve \u2014 vsak dan.<\/p>\n

Prepri\u010dan sem, da v tem nismo edini, zato verjamem, da bo objava zanimiva tudi zate; morda se ob branju zave\u0161, da ima\u0161 podoben problem tudi ti in prav tukaj tudi najde\u0161 uporabno re\u0161itev zanj. \u010ce pa se ti ob branju porodi \u0161e kak\u0161na druga\u010dna re\u0161itev, je bomo zelo veseli spodaj, v komentarjih.<\/p>\n

V vsakem primeru je \u010dlanek spisan tudi zato, da se iz njega kaj nau\u010dimo. Mi in vi.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/main><\/div><\/div>

\n

Preobremenjenost<\/h2>\n

Na za\u010detku, ko je podjetje \u0161e mlado in majhno, se rado zgodi, da sprejmemo vse mo\u017ene projekte\u00a0\u2014\u00a0samo, da bo delo!<\/strong> Tako ves \u010das ostajamo v za\u010daranem krogu, kjer delamo samo v podjetju, ne pa tudi na podjetju; na tem, kako bi stvari izbolj\u0161ali dolgoro\u010dno<\/strong>. Ker ne delamo na svoji dodani vrednosti, posledi\u010dno zaostajamo tudi za konkurenco.<\/p>\n

Mislili bi, da se ta te\u017eava z rastjo podjetja<\/a> odpravi \u2014 a se ne<\/strong>. Ko se podjetje raz\u0161iri, se pojavi nov problem: ekipa ali posamezniki (predvsem tisti z najve\u010d znanja in motivacije) si nehote nalo\u017eijo preve\u010d dela, saj ne znajo re\u010di ne<\/strong> ali pa jim je delo enostavno preve\u010d zanimivo in se \u017eelijo nau\u010diti \u0161e \u010desa novega<\/strong>. Ravno njim nadrejeni seveda zaupamo najte\u017eje naloge, saj so na\u0161i najbolj\u0161i bojevniki, ki bodo v\u010dasih edini, ki bodo dolo\u010dene te\u017eave lahko re\u0161ili.<\/p>\n

Tako se delo nakopi\u010di, \u0161e preden se tega sploh dobro zavedamo. Posledi\u010dno marsikdo v najbolj\u0161em kadru zapusti podjetje \u2014 kar je povsem logi\u010dno.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

\n
<\/div>

Tudi v \u0161tevil\u010dni ekipi se delo hitro nakopi\u010di.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>Nezgoda v kuhinji<\/div><\/div><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

\n

Iskanje ravnote\u017eja med preobremenjenostjo in dovolj dela, da se lahko pre\u017eivimo<\/strong>, je zato izjemno te\u017eka naloga. Marsikatere projekte zaradi preobremenjenosti \u017ee lahko zavrnemo, a hkrati moramo poskrbeti, da pla\u010damo vseh 35 zaposlenih<\/strong>. Vpra\u0161anje o tem, kje je zdrava mera zavra\u010danja projektov, je zato postalo eno najpomembnej\u0161ih v na\u0161em podjetju.<\/p>\n

Kaj storiti, da razbremenimo zaposlene?<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Komunikacija, komunikacija, komunikacija.<\/strong> Klju\u010dnega pomena tukaj je vloga vodij ekip, ki skrbijo za potek dela na svojem podro\u010dju, pri tem pa mora biti komunikacija seveda dvosmeren proces; tudi zaposleni morajo preventivno ozavestiti \u0161ibke to\u010dke.
    \nSkozi pogovore se tako posku\u0161amo prebiti do re\u0161itev, v najslab\u0161em primeru pa zaposlenim dokazati, da nam ni vseeno, in da spo\u0161tujemo njihovo delo. \u0160e vedno namre\u010d verjamem, da se dobro z dobrim vra\u010da; slab delodajalec dobiva, o tem sem prepri\u010dan, cele gore odpovedi. Delodajalcu, ki pa se zavzema za kader, bodo tudi zaposleni v dolo\u010deni meri vra\u010dali z vztrajnostjo in zavzetostjo.<\/li>\n
  • Iskanje dodatnega kadra<\/strong>. Zaposlovanje novih ljudi je sicer dolgoro\u010dna re\u0161itev, ki obi\u010dajno ne zadostuje sama po sebi. Nujno pa je, da jo (v ve\u010dini primerov) kljub temu izvajamo, saj se s tem lahko izognemo ponavljanju te\u017eave preobremenjenosti v prihodnosti.<\/li>\n
  • Analiza.<\/strong> Zelo pomemben del. Ko se ope\u010demo, je treba pogledati nazaj in se iz situacije tudi kaj nau\u010diti. Smo dali prenizko ceno, smo preve\u010d \u017eeleli narediti sami? Se strankine \u017eelje niso skladale z na\u0161im delom? Vse to je lahko koristna informacija za prihodnje projekte.<\/li>\n
  • \u010cim manj \u201csuperstar-jev\u201d<\/strong>: Pred kratkim nam je Tilen iz DeweSoft-a dal zelo uporaben nasvet: V podjetju naj bo \u010dim manj \u201csuperstarjev\u201d; torej \u010dim manj ljudi, pri katerih se lahko zgodi, da dolo\u010deno stvar znajo samo oni.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
    \n
    <\/div>

    Iskanje ravnote\u017eja med preve\u010d in premalo dela je tudi za nas vsakodnevni izziv.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>Miha Lavtar pe\u010de pala\u010dinke<\/div><\/div><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

    \n

    Pridobivanje in zadr\u017eevanje kadra<\/h2>\n

    Roko na srce: podjetje je v veliki meri odvisno od kadra<\/strong>. Pri majhni ekipi to \u0161e ni tako izrazito, pri ve\u010dji pa to postane klju\u010dni dejavnik za uspeh. Dobrega, sposobnega zaposlenega \u017eelijo tudi druga podjetja<\/strong> ali pa v njem tli podjetni\u0161ka \u017eilica, zaradi katere bi rad imel svoje podjetje.<\/p>\n

    Dodaten problem tak\u0161nih podjetij, kot smo mi, je, da s pla\u010do ne moremo konkurirati<\/strong> visoko tehnolo\u0161kim podjetjem in globalnim igralcem. Tak\u0161en kader je zato zelo te\u017eko obdr\u017eati, \u0161e te\u017eje pa dobiti.<\/p>\n

    V Optiwebu imamo trenutno kar nekaj te\u017eav s pridobivanjem tehni\u010dno izku\u0161enega kadra<\/strong>, saj smo se pri komunikaciji preve\u010d osredoto\u010dali na na\u0161o kulturo, premalo pa na tehni\u010dne izzive. Marsikdo si zato morda misli, da teh pri nas ni oziroma jih ni dovolj, da bi bilo delo zanimivo. To pa je seveda dale\u010d od resnice.<\/strong><\/p>\n

    Kaj storiti, da kader pridobimo?<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Prilagoditev komunikacije.<\/strong> Komunikacijo (predvsem tisto na dru\u017ebenih omre\u017ejih)\u00a0je treba spremeniti tako, da bodo tudi tehni\u010dni in vodstveni kadri v nas prepoznali izzive in mo\u017enost osebne rasti.<\/li>\n
    • Organizacija tehni\u010dnih izobra\u017eevalnih dogodkov.<\/strong> V vsaki ekipi ti\u010di neskon\u010dno znanje, ki ga lahko predajamo na tehni\u010dnih dogodkih \u2014 to je namre\u010d odli\u010dna mo\u017enost za spoznavanje novega kadra ter potencialne nove stranke.<\/li>\n
    • Mre\u017eenje.<\/strong> Z bolj intenzivnim mre\u017eenjem \u0161irimo zavest o tem, kdo smo in kako delamo, s tem pa si pove\u010dujemo mo\u017enost, da nas nekdo prepozna kot ustreznega delodajalca.<\/li>\n
    • Vzgajanje kadra.<\/strong> To trenutno sami najbolj uporabljamo, kar pa je treba nadaljevati tudi v prihodnosti. Ve\u010d energije moramo posvetiti sistemiziranemu procesu praks, s katerimi lahko dobimo le najbolj\u0161e kadre.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
      \n
      <\/div>

      Najbolj\u0161i kadri si \u017eelijo tudi velikih izzivov.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

      \n

      Kaj storiti, da kader zadr\u017eimo?<\/strong><\/p>\n

        \n
      • Komunikacija.<\/strong> Spet na prvem mestu, saj mimo tega preprosto ne moremo. Sami smo si za cilj (pri katerem nas sicer \u010daka \u0161e kar precej dela) zastavili slede\u010de: Zaposleni, ki je trenutno nezadovoljen s polo\u017eajem, se z nami pogovori, \u0161e preden se dokon\u010dno odlo\u010di, da bo od\u0161el. Razmi\u0161ljanje o odhodu naj ne bo le tiho tehtanje opcij, temve\u010d odprt pogovor z vodjo ekipe; verjamem namre\u010d, da v ve\u010dini primerov obstaja na\u010din, kako zadevo re\u0161iti – ali pa to vsaj poskusiti.<\/li>\n
      • Napredovanje<\/strong> (pozicija ali samo znanje). Nikoli ne smemo pozabiti na razvoj na\u0161ih zaposlenih. Sami smo v zadnjem \u010dasu malce pozabili na razvoj tistih, ki so \u017ee dlje \u010dasa pri nas; kar naenkrat so namre\u010d oni tisti, na katere se sodelavci obra\u010dajo za nasvete, sami pa za nasvet ne morejo vpra\u0161ati nikogar, saj nih\u010de v ekipi ne zna toliko kot oni. Zato je pomembno, da ima vsak zaposleni prilo\u017enost napredovati, \u010detudi je najbolj izku\u0161en v podjetju \u2014 ali pa \u0161e posebej v tem primeru.
        \nPoleg tega, da trenutno v podjetju uvajamo KPI-je, si \u017eelimo razviti tudi sistem, kjer bo vsak zaposleni to\u010dno seznanjen s svojimi mo\u017enostmi za napredovanje; tako horizontalno kot vertikalno.<\/li>\n
      • Dvig urnih postavk.<\/strong> To je sicer precej nehvale\u017eno delo, je pa prej ali slej nujno potrebno. S tem ko kakovostnemu kadru pla\u010damo ve\u010d, si avtomati\u010dno pove\u010damo mo\u017enost, da ta ostane v podjetju, hkrati pa tudi sami zaradi dodatnih izku\u0161enj in znanja, ki ga tak\u0161en kader ima, stranki lahko ponudimo vedno ve\u010d.<\/li>\n
      • Razli\u010dne razvojne in druge aktivnosti.<\/strong> Kava z direktorjem in Wazzup sestanki sta samo dva od mnogih primerov. Seznam idej, s katerimi bi lahko zadr\u017eali dober kader, je zelo dolg, kar nekaj primerov zaposlenim tudi \u017ee nudimo (od bonitet in transparentne komunikacije do razli\u010dnih razvojnih aktivnosti). Najve\u010dji izziv pri tem je seveda ujeti pravo mero \u2014 bonitete morajo namre\u010d odgovarjati vsem zaposlenim, hkrati pa ne smejo izgubiti smisla in ostati mo\u010dan motivator.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
        \n

        Simptom gnilih jabolk<\/h2>\n

        Kadar ekipa raste izjemno hitro (letos nas je \u017ee za tretjino ve\u010d kot lansko leto), se prav tako hitro pojavijo tudi \u201cgnila jabolka\u201d, ki jih enostavno ne opazimo<\/strong>. Gnilo jabolko je pri tem lahko nekdo, ki se \u201c\u0161verca\u201d na ra\u010dun efektivnih in pridnih zaposlenih, ali novinec, ki enostavno ne dobi dovolj pozornosti in povratnih informacij<\/strong>, da bi se lahko v pravi smeri izpopolnil.<\/p>\n

        Ni torej nujno, da to dela nala\u0161\u010d \u2014 morda celo sploh ne ve, da ne dela dobro \u2014 a njegovo slabo delo velikokrat opazijo drugi, kar\u00a0slabo vpliva na njihovo motivacijo<\/strong>. Pri tem \u0161tevilo opravljenih ur \u0161e zdale\u010d ni pokazatelj opravljenega dela; pomembnej\u0161e je, da zaposleni dela efektivno<\/strong>.<\/p>\n<\/div><\/section>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

        \n
        <\/div>

        Merilo ne sme biti le \u010das, ki ga porabimo za delo, temve\u010d tudi kako efektivno je ta \u010das izkori\u0161\u010den.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

        \n

        Kaj storiti?<\/strong><\/p>\n

          \n
        • Poro\u010danje in analiziranje<\/strong>: Izdelati moramo natan\u010dna avtomatska poro\u010dila, na podlagi katerih se lahko v vsakem trenutku prepozna, kje so \u0161ibke to\u010dke podjetja.<\/li>\n
        • Jasni in merljivi KPI-ji<\/strong>: Izpopolniti moramo KPI-je, ki smo jih z leto\u0161njim letom za\u010deli uvajati. KPI-ji se morajo razlikovati tudi glede na to, koliko \u010dasa nekdo \u017ee dela v podjetju; na za\u010detku se tako potrebuje ne samo mese\u010dne, ampak tudi tedenske KPI-je \u2014 morda celo dnevne.<\/li>\n
        • Povezanost in komunikacija med vodstvom, vodij ekip in posamezniki<\/strong>: C level mora z vodjo ekipe pogosteje komunicirati o tem, kako posamezniki delajo in kje vidijo potencialne probleme, vodje ekip pa morajo ve\u010dji dele\u017e \u010dasa nameniti komunikaciji s posamezniki v ekipi.<\/li>\n
        • Jasni rezultati<\/strong>: Vsi se moramo osredoto\u010diti na to, da so rezultati merodajni in ne le na to, koliko \u010dasa pre\u017eivimo v slu\u017ebi.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
          \n

          Ekipe ne delujejo kot celota<\/h2>\n

          V Optiwebu smo razdeljeni po ekipah, kar ima tako prednosti in slabosti. Prednost se ka\u017ee v tem, da je vsak zaposleni bolj osredoto\u010den na svoje podro\u010dje<\/strong>, slaba stran tega pa je, da se zaposleni med seboj manj povezujemo. \u010ceprav je pomembno, da posamezna ekipa dobro sodeluje, smo na koncu \u0161e vedno ena sama velika skupnost, ki mora funkcionirati; le kot celota smo namre\u010d lahko uspe\u0161ni.<\/p>\n

          \u017dal je vedno tako, da ena od ekip dela malenkost bolj\u0161e ali slab\u0161e od druge<\/strong>; mogo\u010de zgolj zaradi narave dela posameznega podro\u010dja, za kar seveda niso krivi ljudje sami. A v vsakem primeru to ob\u010dasno pripelje do slabe volje: \u201cVidi\u0161, ekipa B gre na bolj zanimivo izobra\u017eevanje v tujino kot mi, \u010deprav prina\u0161a manj denarja in si ne prizadeva toliko.\u201d<\/p>\n

          Po eni strani je rivalstvo sprejemljivo, \u010de ne celo za\u017eeleno, po drugi pa je veliko bolj pomembno, da ekipe znajo sodelovati<\/strong>; sploh v na\u0161i bran\u017ei, kjer je sodelovanje med ekipami klju\u010dnega pomena.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

          \n
          <\/div>

          Uspe\u0161nost podjetja je v veliki meri odvisna od ekipnega duha, ki pa ga lahko hitro zmanjka, \u010de delamo po ekipah.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

          \n

          Kaj storiti za ve\u010djo povezanost?<\/strong><\/p>\n

            \n
          • Izobra\u017eevanje.<\/strong> Ko smo vzpostavili ekipe, je bilo to za vse nekaj novega \u2014 vodje so se prvi\u010d zna\u0161le v novi vlogi, dinamika za sodelavce se je spremenila in tudi vzpostavil se je nov \u201cnivo\u201d v podjetju. Kadarkoli se v podjetju dogaja nekaj novega, je pomembno, da imajo zaposleni vse informacije in znanja, ki jih potrebujejo za uspe\u0161no delo. Tukaj smo morda premalo poudarili vlogo vodij ekip in jim ponudili premalo ustreznih orodij in znanj za uspe\u0161no vodenje.<\/li>\n
          • Spo\u0161tovanje.<\/strong> Ve\u010d, kot je ljudi, ve\u010d je razli\u010dnih karakterjev, ki se zlivajo v enem podjetju; ve\u010d razli\u010dnih mnenj in znanj. To je tisto, kar podjetje bogati in mu daje dodano vrednost, a obenem pove\u010da mo\u017enosti in prilo\u017enosti za nestrinjanja. S tem sicer ni ni\u010d narobe \u2014 dokler se med seboj spo\u0161tujemo. Tudi tukaj se zato vra\u010damo h komunikaciji, kjer je pomembno predvsem to, da smo drug z drugim iskreni. Na bolje se bomo namre\u010d lahko spremenili le takrat, ko bomo drug drugemu iskreno povedali, kaj nas moti.
            \nTudi tukaj se lahko \u0161e izbolj\u0161amo \u2014 v direktnej\u0161i komunikaciji o tem, kaj nas moti, namesto da to izvemo preko drugih sodelavcev. Na ta na\u010din namre\u010d vedno sli\u0161imo vse \u0161e precej slab\u0161e, kot je bilo v osnovi re\u010deno.<\/li>\n
          • Jasno dolo\u010dena pravila.<\/strong> V Optiwebu se v\u010dasih malo \u201clovimo\u201d okrog tega, kako spro\u0161\u010dena oziroma nespro\u0161\u010dena organizacija bi radi bili. Po eni strani smo mladi in zavzeti, zato \u017eelimo biti napredno podjetje z napredno kulturo. Po drugi strani pa preve\u010d svobode marsikomu lahko da ob\u010dutek, da ni treba vsak dan dati vsega od sebe. Pravila morajo zato biti jasno dolo\u010dena; vsi morajo vedeti, da je dolo\u010den \u201cokvir\u201d tega, kaj je dovoljeno in kaj ne, znotraj katerega pa jim je seveda omogo\u010dena svoboda. Naloga, da so pravila jasno dolo\u010dena in strate\u0161ko skomunicirana naprej, pa seveda le\u017ei na vodstvu.<\/li>\n
          • Menjava delovnih mest.<\/strong> Ker so trenutno delovni prostori ekip precej lo\u010deni, bomo preizkusili me\u0161anje ljudji med posameznimi prostori \u2014 seveda ne preve\u010d in ne vseh naenkrat. Posameznik se bo tako za dolo\u010den teden odlo\u010dil za zamenjavo z nekom iz druge ekipe, kar bo verjetno zelo zanimivo in pou\u010dno. Rezultate vam sporo\u010dimo. ;)<\/li>\n
          • Teambuilding vodij ekip.<\/strong> Pa smo spet pri vodjih. Tako je tudi prav; \u010de bodo namre\u010d dobro sodelovali oni, bodo temu sledili tudi posamezniki znotraj ekip.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/section>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
            \n

            Neprofitabilnost<\/h2>\n

            Tako je: prva polovica leto\u0161njega leta je bila za nas neprofitabilna; naredili smo pozitivno ni\u010dlo. A kako je to mogo\u010de, ko pa imamo vendar vedno ve\u010d ljudi in vedno ve\u010dje stranke?<\/strong> Razlog je popolnoma preprost: z rastjo pridejo tudi ve\u010dji stro\u0161ki.<\/p>\n<\/div><\/section>\n<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

            \n
            <\/div>

            Rast podjetja pomeni tudi velik finan\u010dni zalogaj.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>Tja\u0161a Rupar<\/div><\/div><\/div>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

            \n

            Vedno ve\u010d je ljudi, ki poganjajo kolesje podjetja (CEO, CHO, vodja pisarne, zunanji svetovalci, delno vodje ekip itn.) \u2014 to pomeni, da ne opravljajo dela direktno za stranko, posledi\u010dno pa tudi ne prina\u0161ajo direktnega denarja.<\/p>\n

            Vi\u0161ajo se tudi pla\u010de, ker si ljudje to zaslu\u017eijo, obenem pa ve\u010d kot en nov zaposleni na mesec pomeni tudi kar nekaj ur mentorstva in uvajanja; to pa privede do tega, da je novozaposleni profitabilen \u0161ele \u010dez ve\u010d mesecev. Poleg \u017ee omenjenega pa tudi ne var\u010dujemo, ko pogovor nanese na izobra\u017eevanja, orodja za delo ter udobno po\u010dutje na delovnem mestu.<\/p>\n

            Kaj storiti?<\/strong>
            \n\u201cEnostavno\u201d: urediti je treba to\u010dke, ki smo jih navedli v zgornjem \u010dlanku. Ne bo enostavno, pa tudi hitro ne, saj nas \u010daka kar nekaj dela; a prepri\u010dan sem, da bomo postopoma, mesec po mesec, stvari izbolj\u0161evali in tako iz meseca v mesec tudi pove\u010devali na\u0161o dodano vrednost.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

            \n

            Zaklju\u010dek<\/h2>\n

            Glede na to, da je zadnje \u010dase medije preplavila na\u0161a Chief happiness officer-ka, naj za zaklju\u010dek poudarim \u0161e dejstvo, da je za sre\u010do zadol\u017een prav vsak posameznik. Na\u0161a naloga je, da mu do tja pomagamo, vseeno pa je \u0161e vedno vsak sam svoje sre\u010de kova\u010d.<\/p>\n

            Fotografije: JS Oblikovanje<\/em><\/span><\/p>\n<\/div><\/section>\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

            \n

            Re\u0161evanje te\u017eav<\/h4>\n

            Te zanima, kako bomo te te\u017eave re\u0161evali? Prijavi se na e-novice, da te obvestimo.<\/p>\n<\/div><\/section>
            \n

            \n
            \n